“雙百”“科改”專項行動主要思想：突出增量，一企一策，重在落地
本輪國資國企改革從“1+N”頂層政策設計，到“雙百行動”，再到科改示范行動方案，其主要目的都是希望每一試點企業根據自身戰略目標和所面臨的市場化改革核心問題，一企一策提出針對性解決方案，布局增量、布局長遠，在十四五期間歸本溯源、回歸主業的同時，真正實現在競爭領域、科技領域做大做強做優。因此，企業不能直接照搬套用文件，而是要根據政策精神大膽探索、銳意創新，凸顯企業改革特色和亮點，結合企業實際，創造性地落實。
中大咨詢結合過往“雙百行動”、科技型企業改革以及國資國企改革實踐，以戰略和問題為導向，為企業提供整體方案設計，以及配套的實施臺賬與考核評估服務，同時結合企業行動中需要重點解決的九大模塊問題，提供專業化解決方案：混合所有制改革、公司治理、任期制和契約化管理、職業經理人制度、工資總額決定機制、中長期激勵機制、人才發展、數字化以及堅持黨的領導和加強黨的建設。
圖源：中大咨詢
立足一個基礎：戰略導向和問題導向
戰略是企業改革和發展的指南針。
企業在制定改革方案之初，必須靜下心思考未來3-5年的目標是什么，新的利潤增長點在哪里，未來可做大做強甚至上市的業態是什么，這些業態該怎么做，改革的要點是什么等核心問題。
只有明確戰略目標，清晰當前發展中的核心問題，以問題為導向確定發展戰略，才能在改革中保持初心，不偏離企業發展的航向，因此問題導向下的企業戰略梳理與規劃是做好“雙百”“科改”方案的最重要基礎。
客戶案例：
大灣區某產業投資集團作為區域國有資本投資公司，從發展實際和實業需求出發，對金融板塊提出了“金融為器”的發展思路，確定未來該板塊的改革目的、要求。
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制定“雙百”“科改”整體方案
◆? 綜改方案
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◆? 實施臺賬
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◆? 考核評估
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解決方案的九大模塊
◆? 模塊一：混合所有制改革
基于對大股東的利益訴求及企業實際成長、戰略目標達成的考慮，尤其是具有上市目標的企業，混改對于放大國有資本、開拓市場、對接資本市場、員工持股、轉換經營機制等方面具有重要意義。
因此，中大咨詢認為混改和“雙百”“科改”企業改革是一脈相承的，是深化市場化改革的核心舉措，也是真正落實行動方案非常有力的手段，應從改革實際出發，對需要進行混合所有制改革的企業，適時推進混合所有制改革。但混合所有制改革不是一刀切、拉郎配，而應按照宜混則混的原則，根據企業實際，結合目標導向，突出增量改革，以轉變體制機制、放大國有資本、激發企業活力。
客戶案例：
大灣區某國企集團確定下屬公司混改遵循四大原則。
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◆? 模塊二：公司治理結構
公司治理是“雙百”“科改”行動方案的前提，核心要點是進一步激發經營層的經營自主權。要真正實現經營層的經營自主權，絕不是形式上的“一委三會一層”，而是通過“一份章程”（企業章程）和“一張清單”（治理主體權責清單），以及外部董事、外部監事等制度建設，真正實現實質上的“一委三會一層”結構，明確重大事項決策機制。真正落實董事會中長期發展決策權、經理層成員選聘考核和薪酬決策權、職工工資分配權、重大財務事項管理權等職權。建立起充分授權、運作高效的治理機制，保障經營層的經營自主權。
客戶案例：
結合授權放權情況，廣州市某國企依據公司章程及“三重一大”制度，設計權責清單，以建立充分授權、運作高效的治理機制。
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◆? 模塊三：任期制和契約化管理
任期制和契約化管理不是單純推動“一書（經營業績責任書）一協議（崗位聘任協議）”的重新簽訂，其核心是推動差異化崗位管理、個性化績效考核、強化剛性兌現，真正實現高級管理者能上能下、能進能出。
對于“雙百”“科改”企業而言，由于行業發展的特殊性，更需要結合企業所處的生命周期、發展階段以及對生產要素的依賴程度等情況，設計個性化的績效考核體系。
客戶案例：
結合“雙百”“科改”企業生命周期、發展階段，對生產要素的依賴程度等情況，設計個性化的績效考核體系。
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◆? 模塊四：職業經理人制度
職業經理人制度并非僅僅按照要求采用市場化方式公開選聘個別高管崗位，其核心是以戰略導向、權責明確為兩大前提，抓好“身份轉換、雙向進入”和“業績與薪酬雙對標、匹配中長期激勵”兩大關鍵要素。
戰略導向強調戰略先行，突出增量改革，尤其是結合“雙百”“科改”企業自身創新需求，開拓新產業、新業態、新商業模式，打造新的增長點。
權責明確以治理健全為前提，強調權責對等，尤其要理清職業經理人與董事會、黨委會等主體的權責邊界。關鍵要素中，身份轉換層面“董事長、總經理是否可轉換為職業經理人，黨委副書記及其他領導人員可否轉為經理人，黨員職業經理人是否可進入黨委”等實踐中的難點需重點突破解決。
激勵層面“薪酬與業績雙對標，匹配長效激勵”則強調根據行業特點、企業發展戰略目標、經營業績、市場同類可比人員薪酬等，確定薪酬水平，增量業績決定增量薪酬，同時匹配超額利潤分享、虛擬股權、跟投等中長期激勵方式，激勵約束并重，加強利益捆綁。
客戶案例：
某央企集團根據崗位價值、行業對標、企業屬性等因素，強調市場對標、業績導向、國企擔當，合理確定職業經理人的薪酬水平。
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◆? 模塊五：工資總額
“雙百”“科改”企業的工資總額決定機制雖在行動方案中有所放寬，明確可以實行單列管理，且不列入集團公司工資總額預算基數、不與集團公司經濟效益指標掛鉤，但在實踐中更需要關注“雙百”“科改”公司工資總額自身的決定機制，其工資總額決定機制更應該關注通過外部市場獲取的利潤，同時與人均效率指標掛鉤，按照分層分類、功能效益情況進行分配，探索工資總額周期性管理。
按照“效益增工資增、效益減工資減”的同向聯動原則建立完善工資與效益聯動機制，根據企業功能性質定位、行業特點，科學設置聯動指標，確定考核目標，突出不同考核重點，完善工資總額分配機制，加強企業人工成本投入產出率和職工工資水平與市場的對標，使職工工資水平更好的與勞動力市場競爭力相匹配，并通過上線和下線有效控制企業不同經濟效益情況下工資總額變動幅度。
“雙百”“科改”企業發展的周期性特點更需要探索工資總額的周期管理，其中企業功能性質定位、行業特點、公司治理結構完善程度等影響因素均應納入工資總額的周期管理中。
客戶案例：
大灣區某金控集團以子公司當年經濟效益增幅為基礎，通過區分依托集團資源創造的經濟效益和市場化方式創造的經濟效益，來降低市場化部分的影響，并根據工資浮動系數確定工資總額增長率，使工資總額生成機制更加合理化、市場化。
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大灣區某區域國有資本投資公司，為帶動區域產業轉型發展，下屬企業均積極尋求轉型突破；在設計工資決定機制時，根據集團發展規劃和下屬企業特點，創新性地采用了工資總額周期性管理機制。
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◆? 模塊六：中長期激勵機制
“雙百”“科改”企業不受試點限制，但需認識到長效激勵不是公司福利，當前大力推行各類現金型及股權型長效激勵，其核心在于強調創造增量、利益捆綁，需要重視市場對標、動態調整、激勵與約束并重。
同時，在實操過程中，可以嘗試一定的突破。對長效激勵的認識需突破實踐中的很多誤區，長效激勵不是年薪之外的疊加，不是純粹年度薪酬額外疊加股權激勵或者超額利潤分享，長效激勵的利潤分享必須要與公司業績、個人績效雙掛鉤，包括績效薪酬與業績利潤掛鉤浮動的薪酬優化，實現薪酬能高能低。
長效激勵可理解為是業績增量的部分分享，利潤分享原則上不動業績存量，在業績增量中切出一部分分享，提升人工成本投入產出效率是前提，員工個體的工作效率、人工效能的提升也是利潤分享的重要前提。
長效激勵與公司未來業績、發展戰略捆綁，推動企業經營效率持續提升和公司戰略規劃落地，依據指標完成情況兌現收益或回撥扣除，倒逼員工著眼于企業長期發展。
同時堅持激勵與約束并重，對于“安全、環保、廉政”設置紅線底線，重大責任事項實行一票否決。
客戶案例：
改革先行示范區深圳在中長期激勵實操過程中，根據激勵工具、企業類型、年均凈利潤等情況的不同，設置差異化的激勵總量上限標準，重點突出董事長作為企業主要負責人的核心作用，可納入長效激勵范圍，高管和其他核心人員的薪酬激勵額度錨定董事長的激勵水平。
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◆? 模塊七：通過人才發展激發創新動能
建設人才隊伍的關鍵是建立健全人才的“選用育留”機制，構建職業發展雙通道、建立專業化、市場化、差異化的薪酬體系。
人才選用要以業務需求為導向，以價值創造為基準，對公司的人員配置進行整體規劃與控制，拓寬關鍵業務的人才引進渠道，探索職業經理人制度，最大限度吸引合適人才。
人才使用要以崗位資格體系為基礎，通過崗位職業生涯通路規劃建設，打通人才發展雙通道。人才培育要在完善崗位體系的基礎上，以核心人才為培養重點，建立核心人才庫，建立健全內部講師培訓、外部培養等人才培養機制。
人才留用要通過建立專業化、市場化、差異化、突出業績導向的薪酬體系，體現外部競爭性、內部公平性和多勞多得，強化績效考核結果的應用，實現人才發展的優勝劣汰，保障企業人才質量。
◆? 模塊八：數字化改革激發創新動能
隨著信息技術的發展和商業模式的變革，以及疫情沖擊帶來的思想觀念變革，數字化發展成為重要趨勢之一。
傳統企業和科技企業都在著力嘗試以新的方式利用數字技術，并以更好的運營效率、價值主張、產品、客戶體驗和參與模式進入到市場，利用數字技術和能力創建和捕獲新的業務價值，與外部變化保持同步，并在市場中保持競爭力。
因此成功推動數字化轉型需要利用正確的數字技術和功能來重新定位和改進當前的核心業務模式，并創建新的業務模式，產品和服務，以推動未來新的增長業務。
“雙百”“科改”企業要想在未來發展中占的先機、保持優勢，要積極發展數字經濟，探索數字化轉型，充分發揮科技型企業主體作用、促進實現融通創新，進一步激發科技創新動能。
中大視角：
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◆? 模塊九：堅持黨的領導加強黨的建設
將建立黨的組織、開展黨的工作作為國有企業改革的必要前提，確保國有資本投到哪里，黨的建設就強化到哪里。
實踐中需關注三大要點：
一是加強黨的領導與完善公司治理相結合，支持董事會、經理層依法履職，重點是在深化國資國企改革中堅持黨的領導、將黨建工作總體要求納入公司章程、堅持和完善“雙向進入、交叉任職”領導體制、健全黨組織議事決策機制。
二是探索不同所有制結構的“雙百”“科改”企業黨組織更好發揮作用，推動黨的建設與中心工作深度融合，需區分不同所有制企業（國有絕對控股、國有大股東產生重要影響的以及國有參股的），針對不同所有制企業，根據企業黨建政策和要求，針對性設計黨組織黨建政策，加強黨組織前置審批作用。
三是落實“三個區分開來”要求，按照盡職免責原則，建立健全“雙百”“科改”企業容錯糾錯機制，要落實三個區分要求，把有意的和無意的創新和這種反復強調不改的區分開來，把上級尚無明確限制的探索性試驗中的失誤和錯誤，同上級明令禁止后依然我行我素的違紀違法行為區分開來，把為推動發展的無意過失，同為謀取私利的違紀違法行為區分開來。
◆? 客戶見證
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